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appunti sicuramente utili a me, a volte anche agli altri,


Cultura d'impresa?


18 ottobre 2011

Luxottica, l'ideologia del merito e del contratto aziendale


Oggi ho sentito più d’uno stigmatizzare, con corredo di indignazione a buon mercato, l’accordo aziendale stipulato in Luxottica, che consente di utilizzare in vario modo figli o coniugi del dipendente in modalità job sharing. Tutti a dire, a cominciare dal titolo dell’articolo di Repubblica, che così si ratifica la vittoria della parentela sul merito.

Ora io vorrei osservare due cose.

Primo. Chi contesta quell’accordo e non prende sul serio le parole dei responsabili delle relazioni industriali di Luxottica, che dicono di essersi ispirati ad Adriano Olivetti, non ha capito nulla delle caratteristiche di quell’azienda. Basta vedere dov’è la sede principale (ad Agordo, in mezzo alle montagne bellunesi), per capire che da quelle parti il concetto di comunità ha ancora un senso. E basta vedere i risultati di Luxottica – Del Vecchio è pur sempre l’italiano più ricco… - per capire che un imprenditore illuminato, in quelle condizioni di profittabilità, può ben permettersi di “fare comunità” senza affatto ridurre la capacità competitiva, l’efficienza e la produttività aziendale. Che, a dispetto di quel che si dice, non passano sempre per il “merito” inteso come competizione feroce fra persone. Anzi, in certe condizioni vengono esaltate da un approccio comunitario.

E poi, se si parla di Olivetti, tutti a osannare. Ma, si sa, tanto è storia passata, quindi innocua. Se qualcuno prova a praticare le sue idee oggi, anche timidamente, allora non va più bene.

Secondo. In genere, gli indignati contro il nepotismo (o supposto tale, come in questo caso) sono i medesimi che osannano il Marchionne rivoluzionario che spinge per i contratti aziendali separati in nome della competizione e della modernità. Ad esempio oggi Giavazzi sul Corriere si è prodotto in un capolavoro del genere, con l’attacco diretto perfino a Confindustria rea di essere, comunque, un “sindacato”. Bene, se questi signori prendessero sul serio le loro stesse idee, dovrebbero plaudire non solo ai contratti capestro del Marchionne nazionale, quelli che aumentano i turni e riducono i diritti, ma anche ai contratti inclusivi e comunitari di Del Vecchio. Anche questi sono contratti integrativi aziendali. Solo che, essendo migliorativi, fanno un po’ schifo ai liberisti de noantri.


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3 aprile 2011

Cassa integrazione e rischio d'impresa

La mia azienda usa da tempo la cassa integrazione, e non è certo la sola a farlo. Usare la cassa integrazione significa, di fatto, quanto segue: chiedi di mandare in cassa a zero ore o a percentuale un 150 lavoratori. Contratti con il sindacato e ti accordi su un massimo di 100 di cui 30 al 100% e il resto fra il 30% e il 70%. Poi mandi in cassa 20 persone al 100% e altre 30 a percentuali variabili. Durante il periodo di cassa, se hai problemi mandi di quando in quando qualcun’altro in cassa (tanto hai concordato un numero maggiore del necessario), oppure richiami velocemente qualcuno, se ti parte una commessa imprevista.

In pratica, scarichi integralmente il tuo rischio di impresa, la tua necessità di programmare e prevedere il business, sulle casse dell’INPS e, in parte, sui lavoratori.


Un meccanismo molto comodo per le imprese, che viene concesso non a caso con larghezza. Un meccanismo che deresponsabilizza l’impresa e gli consente tra l’altro di non rischiare di perdere risorse preziose in caso di crisi temporanea, come sarebbe invece costretta a fare se fosse possibile licenziare ma se, contemporaneamente, ci fossero sussidi di disoccupazione e servizi all’impiego degni di un paese civile.


Perché la cassa è la croce e delizia di noi lavoratori garantiti a tempo indeterminato. Ed è ciò che drena risorse impedendo di impostare un vero welfare per il lavoro. Aiutando per di più le imprese a non essere responsabili e a non pianificare il proprio sviluppo.


11 gennaio 2011

Il bluff di Marchionne

Doverosa tripla premessa:
  1. La FIOM ha ormai da anni colpevolmente ideologizzato la contrattazione aziendale ed, infatti, non è da ora che si costringe all’angoletto degli accordi separati e, alla lunga, alla irrilevanza. E’ quindi largamente colpevole del disastro attuale, perché da troppo tempo difende un mondo che non c’è più - e non difende il nuovo mondo che c’è.
  2. Continuare a far finta di non vedere che la gestione delle grandi aziende richiede regole di rappresentanza funzionanti ed effettiva flessibilità interna, è colpa evidente e causa dello strappo di Marchionne, come si spiega benissimo qui. E di grandi aziende, in questo Paese che si è per troppo tempo illuso sulle virtù del “piccolo + bello”, ci sarebbe gran bisogno.
  3. Un governo che si genuflette così con una delle parti in causa, per puro odio di classe e spirito reazionario, è certamente parte del problema e concausa del disastro.

Ciò detto, osservo che il buon Marchionne (che, come mi ostino a ripetere, per me ritornerà ad essere credibile il giorno che si autoridurrà almeno un po’ il suo principesco stipendio) sta bluffando quando dice che, nel caso, se ne va all’estero. Infatti, dato che la Fiat vende essenzialmente in Italia perché è percepita come italiana, nel momento stesso in cui smettesse di essere percepita come tale, perderebbe davvero molti, troppi clienti. Per quanto sembri strano, il mercato dell’auto è fatto, ancora, anche di una specie di nazionalismo.
A meno che sia vero che a Marchionne in realtà della produzione di questa inutile ferraglia non freghi più di tanto, perché i soldi veri li fa con le operazioni di immagine che fruttano plusvalenze finanziarie....


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17 giugno 2010

C'è sempre un buon motivo

Questo commento a un Post de ilPost merita un applauso:

Ah, c’è sempre un buon motivo per metterla in quel posto a chi lavora. E a chi potrebbe/dovrebbe andare in pensione. C’è gente che ci studia dalla mattina alla sera, a come fregare i lavoratori con concetti asettici o parola alate, addirittura talvolta gonfie di promesse, sempre moderne.

Naturalmente, tutto è finalizzato a rendere più competitivo il lavoro e salvarne l’esistenza.

Sono vent’anni che i diritti del lavoro vengono levati a uno a uno, come i vestiti di una lap dancer. Non mi pare che sia servito a evitare crisi, disoccupazione, delocalizzazione. In compenso incominciamo a intravedere il culo, ma non è una lap dancer, è un lavoratore.

(la versione integrale qui)

Ovviamente è un commento unilaterale. Ovviamente concordo con chi nota che l'accordo di Pomigliano è inevitabile e necessario, anche perché la parte sul diritto di sciopero, anche fosse firmata, è inefficace per Costituzione. Ovviamente, l'assenteismo inaccettabile nello stabilimento di Pomigliano (i certificati di malattia che cadono copiosi nei giorni di sciopero...) è un ottima giustificazione a qualunque indurimento della controparte.


Ma trovate giusto che, dato che esistono i falsi invalidi, quelli veri ma solo al 78% non possano godere di un pur piccolo aiuto? No? Bene, allora perché dovrebbe essere giusto che dato che esistono gli assenteisti anche i malati veri debbano pagarla?

Buttare il bambino dei diritti con l'acqua sporca dell'inefficienza e della disonestà italica è diventato ormai sport nazionale. Perché nessuno prova a combattere davvero l'inefficienza e la disonestà, ma cerca sempre scorcitoie per farlo.


20 dicembre 2009

40 anni e non li dimostra

Davvero, queste 6 strisce di Doonesbury sul lavoro dell'informatico non dimostrano i loro quasi quarant'anni, non fosse che per il riferimento al PDP11, un computer della defunta Digital Equipment.

E' con l'avvento dell'informatica che molti lavoratori si sono illusi di essere qualcosa di più che salariati, hanno interpretato la loro capacità di manipolatori di simboli come capacità di controllare il proprio destino individuale. E la passione tecnologica li ha trasformati in work alcoholic.


31 dicembre 2008

C'è chi va e chi viene

C'è chi va e chi viene. Mentre Ivan torna in Italia per occuparsi di politica a tempo pieno, e lascia i panni del bancario, io cambio lavoro e lascio il posto che mi consentiva un tranquillo tran tran e molto tempo libero per l'attività politica. Il nuovo lavoro mi è stato presentato come molto impegnativo anche in termini di tempo e, quindi, il mio attivismo di questi ultimi anni sarà presto un ricordo. Anche su questo blog scriverò sicuramente molto meno, e iMille e il Circolo PD Obama dovranno fare a meno dei miei pur modesti contributi.
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Quella sopra è la notizia. Ivan dice che tanto non riuscirò a staccare del tutto, perché la politica è come la bicicletta, non si disimpara. Io sono fermamente intenzionato a staccare, ma non per distacco con la politica, per mal di pancia nei confronti del PD o altro. Anzi, l'iniziativa dei Contemporanei mi fa tutto sommato sperare in qualcosa di buono.
E del resto, è difficile essere pessimisti quando, nel pieno della grande crisi economica mondiale, a 52 anni, trovi un'azienda che ti assume a tempo indeterminato a condizioni economiche migliori delle precedenti. Un'azienda che ti ha dato l'impressione, quando ci sei stato la prima volta, di fare un tuffo nel passato, nell'89 del mio primo lavoro in una società di servizi software. Giovani, un po' confusionari, ma con la sensazione che ci sia spazio per crescere e per fare cose...

Vado, in qualche modo, a fare il "vecchio saggio", quello che fornisce esperienza e ordine mentale a gruppi di lavoro sicuramente tecnicamente più bravi e aggiornati di me, ma con troppa poca esperienza.

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Devo pensarci bene, ma credo che stimolato da questa mia storia dovrei scrivere per iMille un post di riflessione sui meccanismi della selezione del personale e del riconoscimento del merito in "tarda" età. Ci proverò, e credo che innescherei una bella discussione. Ma prima voglio passare qualche tempo nella nuova trincea per vedere l'effetto che fa...

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Cambiare lavoro dopo quasi vent'anni nella stessa azienda fa davvero effetto. Come ho raccontato a suo tempo, ho avuto una lunga storia giovanile di lavori precari, come molti della mia generazione e a dispetto di certa retorica attuale sul passato del posto fisso sempre e per tutti  - quella storia che fa si che io oggi abbia una carriera contributiva deprimente e debba prepararmi a lavorare, se mi riesce, fino a tarda età.

Però, a differenza dei precari di oggi, il famoso posto fisso alla fine l'ho  trovato. E vent'anni costruiscono abitudini, relazioni, odio-amore per l'azienda, piccoli e grandi usi e costumi che, dal 7 gennaio, mi lascerò alle spalle. Insomma, sto smaltendo il cambiamento...

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Buon anno. Dal 2 al 6 gennaio sarò in montagna senza connessione...


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14 ottobre 2008

Maschi


Siamo 25, più l'amministratore delegato che ci sta parlando. Siamo stati scelti fra il centinaio e più di persone che lavorano presso un nostro grande cliente, perché , ci dicono, rappresentiamo le responsabilità e le conoscenze migliori sul suddetto cliente.
Mi guardo intorno, e mi accorgo che siamo tutti uomini, salvo una.
Fra i cento e più, le donne abbondano, e ne conosco di davvero molto in gamba.
Questa specie di truppa militare riunita nella sala riunioni mi mette una tristezza infinita, anche se la riunione in sé è tutto sommato meno inutile di altre cui ho partecipato. Mi sento un po' come quando mi sono iscritto al primo liceo e, scoperto che mi avevano messo nell'unica sezione tutta maschile della scuola, sono immediatamente scappato di corsa in un'altra scuola.


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11 giugno 2008

Il camminatore della Corte dei conti

Quasi ogni giorno, un signore, impiegato della Corte dei conti conosciuto con il titolo di camminatore, inforca la sua moto e si reca da viale Mazzini (sede della suddetta Corte), a Palazzo Chigi (sede della presidenza del consiglio). Il motivo di tale viaggio quasi sempre non è, come qualche ingenuo potrebbe pensare, quello di trasportare importanti documenti di indagine o ponderosi rapporti sulla gestione della pubblica amministrazione. Semplicemente, il nostro uomo deve portare le bozze dei decreti del presidente del consiglio (anzi, lo scrivo maiuscolo: Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri - DPCM) che decretano, appunto, il "congedo per malattia" di uno o più magistrati. Poi, il suddetto camminatore tornerà con i decreti debitamente firmati e timbrati, che saranno archiviati nel fascicolo dell'illustre magistrato.
Perché qualche norma - o forse, semplicemente, l'usanza consolidata - prevede che ogni assenza per malattia dei magistrati debba essere oggetto di un DPCM. E perché, ovviamente, l'idea che tale inutile scartoffia, ammesso che proprio debba esistere, possa essere prodotta rapidamente per via telematica con firma elettronica, è troppo rivoluzionaria per essere messa in pratica.

Questa storia è dedicata all'esimio ministro Brunetta, che nei primi giorni del suo mandato ha promesso che avrebbe abolito la carta nella Pubblica Amministrazione entro 18 mesi al massimo. Auguri!


9 agosto 2007

Precarietà: una storia vecchia?

Qualche volta, mi sembra che il dibattito pubblico si svolga senza mai fare i conti con i dati reali, ma si aggreghi piuttosto attorno a dei mantra che, a forza di essere ripetuti, diventano verità rivelate. Più volte ho sottolineato qui i mantra di destra: il dio mercato, le "riforme strutturali", le pensioni.
Però ho il sospetto che bisognerebbe fare attenzione a non credere troppo nemmeno ai mantra di sinistra. Ad esempio, la precarietà, l'orrendo mostro, è davvero una novità, e davvero è stata creata dalla legge Biagi o, peggio, da quella Treu dell'odiato centro sinistra riformista? Non è che dovremmo cercare un altro approccio al problema?

Qui racconto una storia personale che spiega un poco su cosa sono fondati i miei dubbi.

Technorati tag: . ,


7 giugno 2006

Mercato e gerarchia

Mercato e gerarchia sono due meccanismi di coordinamento diversi per governare l’uso di risorse scarse ai fini della produzione (e del consumo). Gli ideologi del mercato, così diffusi ai giorni nostri, ignorano sistematicamente che gli agenti che si affacciano sul mercato non sono singoli individui ma, in genere, organizzazioni gerarchiche costituite proprio per meglio governare la complessità del coordinamento di risorse: le aziende, le pubbliche amministrazioni, i sindacati dei lavoratori.

Un’azienda troppo grande può avere costi di coordinamento eccessivi, che superano i vantaggi di semplicità organizzativa garantiti da un’organizzazione gerarchica. E infatti, in certi casi, le grandi aziende “simulano” relazioni di mercato al loro interno, anche se in genere con assai scarsi risultati, probabilmente causati dall’eccesso di ideologia nascosta in queste simulazioni.

Ma un’azienda troppo piccola può dover gestire troppi contratti (troppo mercato) e non riesce a sfruttare alcuna economia di scala. Incidentalmente, dire che il problema dell’Italia è il nanismo delle imprese significa ammettere che il mercato non è un luogo di individui, ma un luogo di istituzioni, quindi un luogo di regolazione pubblica dove devono esistere norme e istituzioni che fanno rispettare tali norme. Nessuna, proprio nessuna mano invisibile.

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Le mode dell’outsourcing, l’uso – anche da parte della pubblica amministrazione – di una pletora di fornitori esterni sposta verso relazioni di mercato attività prima gestite secondo un modello di governo gerarchico. Posto che si tratta due modelli di gestione del coordinamento con pro e contro, sarebbe il caso di verificare di volta in volta, sulla base di parametri di efficacia ed efficienza, quale sia la soluzione migliore. E non invece, come quasi sempre accade, affidarsi alle mode.

La moda dice che devi concentrarti sul core business e delegare al mercato la gestione dei servizi esterni? E tutti a esternalizzare qualunque cosa, salvo scoprire che il costo di coordinamento dei fornitori, anche a causa della loro scarsa qualità, eccede di gran lunga la supposta rigidità precedente. Nella pubblica amministrazione, poi, dove all’esternalizzazione raramente segue il licenziamento del personale prima addetto a quei servizi, il tutto spesso si risolve in un banale aumento di costi.

Alla fine, tutti questi processi portano solo a peggiorare il mercato del lavoro, segmentandolo in mille rivoli, senza migliorare più di tanto quello dei servizi e dei prodotti.

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Ho una piccola storia da raccontare in proposito (l’ho messa qui, come di consueto). Ma non ho una soluzione, salvo sperare che tutte le organizzazioni facciano più attenzione e seguano meno le mode. Intendo dire che non sono nemico a priori dell’outsourcing, ma che vorrei che si riuscisse a farne una tecnica da usare quando serve davvero, e da usare bene. Sono un po’ stanco di sentirmi oggettivamente uno sfruttatore delle inefficienze e delle incapacità gestionali altrui, uno il cui stipendio alla fine deriva dalla incapacità dei clienti di usare bene le proprie risorse, e dalla furbizia dei fornitori nel vendere fumo.

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Per questa sera basta, salvo segnalare che queste riflessioni sono, molto lateralmente, frutto di stimoli che mi sono venuti dalla recente lettura di tre grandi libri, L’impresa irresponsabile di Luciano Gallino, La Regina e il cavallo di Salvatore Rossi e Bit Generation di Mario Bolognini. Spero di tornarci su in modo più sistematico.




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1 febbraio 2006

Kick Off

L’esperienza dei kick off aziendali di inizio anno è straniante ma istruttiva. La racconto qui. Ogni volta mi sento talmente lontano dall’ideologia di impresa che vi viene diffusa a piene mani, eppure non riesco a fare a meno di andarci e, tutto sommato, faccio bene, perché ogni volta ne ricavo qualcosa di interessante.

Questa volta, ad esempio, il presidente e amministratore delegato di IBM, la nostra casa madre mi ha favorevolmente stupito. Forse perché era reduce da un meeting con Pasquale Pistorio, ha parlato in un modo che mi è sembrato consapevole del mondo che ci sta intorno, perfino del ruolo del social software, del modo di combattere il digital divide e, udite udite, del piccolo contributo che si dovrebbe dare per combattere il declino italiano.

Certo, fra belle dichiarazioni di un AD in una conferenza e la pratica quotidiana di un’azienda, in genere c’è la stessa differenza che passa fra promesse elettorali di Berlusconi e realizzazioni pratiche. Tuttavia, meglio sentir dire cose ragionevoli e consapevoli, con cui si può essere d’accordo, piuttosto che discorsi idioti e reazionari, come accadeva nella mia azienda fino a pochi anni fa...


;;;




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5 dicembre 2005

[Cultura d'impresa] Un colloquio

Ho descritto qui un’esperienza davvero singolare. Sono solo i fatti nudi e crudi, e temo non rendano l’idea dell’atmosfera. Eppure sono veramente stupito e tristemente preoccupato di ciò che ho visto. Infatti, ho avuto un colloquio di lavoro con una missionaria del business, convinta fino alla punta dei capelli del suo ruolo, convinta che nella sua azienda vi siano dei “valori” (quale parola più fraintesa...). Sostanzialmente plagiata da un meccanismo di costruzione del consenso. Di fronte alla solita proposta di fare il promotore finanziario (di questo si trattava, anche se lei lo chiamava il banchiere del terzo millennio), quello che ho pensato, e che non ho detto sia per ovvia cortesia sia perché non sarebbe stato capito, è che mi stavano proponendo il solito lavoro precario, solo lo chiamavano fare l’imprenditore, il manager.

Ma quello che soprattutto ho pensato, è che sarei stato davvero curioso e avrei quasi voluto proseguire nei colloqui, invece di rifiutare come ho poi fatto, per vedere che tipo di lavaggio del cervello riesce a produrre persone come la dott.ssa T. Ho avuto la netta impressione che si trattasse di entrare in una setta, di farsi cambiare il cervello, di aderire fin nei minimi dettagli della propria vita privata a dei supposti valori aziendali.

E, sapendo che il proprietario è, tanto per cambiare, il nostro presidente del consiglio, con terrore mi sono reso conto della sua forza, della sua capacità di costruire consenso, plagiare coscienze. Ho immaginato cosa potrà fare con i suoi giovanotti forzitalioti formati e catechizzati con una simile metodologia.

Altro che Frattocchie. Temo proprio che le scuole di partito del PCI, anche nel periodo di massimo stalinismo, siano state un oasi di libertà di pensiero, al confronto della catechesi per adulti che si può fare in certe aziende e in certi partiti azienda.




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11 novembre 2005

Tutto sui curriculum vitae

Leggere qui, prego




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7 giugno 2005

l'istruttiva storia di Sergio

Sergio lavorava come sistemista per la mia azienda. Lavorava stabilmente presso un grande cliente (una grande azienda ex pubblica). Oggi lo incontro e mi dice che si è dimesso, ha preso l'incentivo all'uscita che la nostra casa madre gentilmente concede pur di liberarsi di un po' di noi. E continua a lavorare esattamente presso quel cliente, dato che si è fatto assumere da un'altra piccola società fornitrice. Così la mia lungimirante azienda ha perso il relativo fatturato, oltre a un po' di competenza.
Almeno due insegnamenti: (1) l'insourcing è in realtà un modo inglese per denominare il capolarato. (2) i caporali cambiano, ma non cambia la sostanza.

.. e comunque, auguri e un po' di invidia per Sergio.




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13 maggio 2005

Le ferie

Questa uscita delle troppe ferie con cui Berlusconi spiega la recessione italiana è un vero capolavoro. Lo squallido individuo, non essendo mai stato un capo d'azienda e un industriale, ma avendo sempre fatto i soldi con i soldi o con la pubblicità - cioè con il nulla - non sa o finge di non sapere che in questo momento tutte le aziende fanno di tutto per mandare i dipendenti in ferie il più possibile. L'anno scorso la mia azienda ha obbligato tutti a esaurire le ferie anche se c'era lavoro, pur di non contabilizzare i costi delle ferie non godute. Figurarsi quando non c'è lavoro perchè non c'è niente da vendere...

Che profondo squallore.Questo ci sta facendo andare a picco con una abilità straordinaria (e nel frattempo fa i soldi). Davvero ha ragione Enrico Letta che dice che a questo punto bisogna mandarlo a casa subito...




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1 febbraio 2005

Info & Orga

Come ho già scritto, ho aperto questo blog soprattutto per parlare di impresa e politica industriale, dall’interno di un’esperienza lavorativa nell’informatica gestionale.

Poi, ho scritto spesso di altro, perché questo argomento è difficile e confuso.

Ora ci riprovo, tentando ancora una volta di restare sul crinale fra personale e generale.

 

Il punto importante e irrisolto resta sempre il rapporto fra informatica ed organizzazione.  Proprio quel rapporto che credevamo, alla fine degli anni ’80, potesse svilupparsi in una sinergia positiva e in una collaborazione lineare e biunivoca.

Ma che invece ha visto la moneta cattiva scacciare quella buona: l’informatica scacciare l’organizzazione.

 

Prima, diamo una definizione di informatica gestionale. Poi, vediamo la cosa dal punto di visto della storia dei fornitori, e infine della storia dei clienti di servizi informatici gestionali.

 

L’informatica gestionale, ovvero dell’ovvietà

 

L’informatica gestionale è quella che serve ad automatizzare o comunque semplificare i processi amministrativi ed economico-finanziari delle aziende e delle pubbliche amministrazioni. Confina a volte con l’informatica a supporto della produzione (es. una contabilità ospedaliera ha bisogno dei dati dei DRG e preleva informazioni dalle cartelle cliniche), ma il suo cuore è l’organizzazione dei processi a supporto della produzione.

Per queste sue caratteristiche, l’informatica gestionale è in generale tecnicamente semplice. Non ha bisogno di algoritmi complessi, ma solo di gestione di basi dati e di funzionalità di governo del flusso delle operazioni fra utenti.

 

Pur essendo semplice, l’informatica gestionale serve in moltissime situazioni, e cambia (o promette di cambiare) la vita di molte più persone od organizzazioni di quanto possa fare l’informatica scientifica (quella che manda i razzi sulla luna…).

 

Quindi, la maggior parte di quelli che si occupano di informatica finiscono per occuparsi di informatica gestionale. Da informatici. Senza ricordarsi, o ricordandosi poco, che questa particolare informatica automatizza i comportamenti umani ed organizzativi, che sono semplici dal punto di vista informatico e maledettamente complessi dal punto di vista sociale ed antropologico.

 

In breve, l’informatica gestionale è ovvia, eppure è complessa.

 

Il fornitore: piccole storie di impresa

 

La vecchia informatica gestionale, quella dei mainframe e dei tecnici con il camice bianco, era strutturalmente separata dall’organizzazione, dal disegno dei processi di lavoro (allora si chiamavano “procedure”). Anche perché il livello di informatizzazione era limitato, gli strumenti costosi, i terminali verdi pochi e usati da pochi utenti. Così, c’erano due mondi diversi e poco comunicanti. Da un lato, un bel po’ di dati di base venivano processati nei CED al fine di elaborare cose come i cedolini degli stipendi o i bilanci dell’azienda, dall’altro alacri analisti di organizzazione, almeno nelle grandi imprese, disegnavano su carta procedure organizzative e flussi di lavoro, e stabilivano le norme cui attenersi e i flussi della carta. Nelle pubbliche amministrazioni, di uffici di organizzazione nemmeno l’ombra, ma l’organizzazione lì è determinata dal reticolo delle leggi, delle norme e degli ordini di servizio (ma di cosa davvero c’è sotto a tutto questo, vorrei parlarne con molto più dettaglio in futuro, perché secondo me è uno dei più grandi problemi politici che abbiamo, il vero vincolo alle riforme che ci portiamo appresso…).

 

I fornitori di informatica, dunque, erano separati dai fornitori di consulenza di organizzazione. Da una parte l’hardware e il software (spesso insieme), dall’altra le grandi o piccole aziende di consulenza.

 

La rivoluzione del personal, poi delle reti locali, la percezione che l’informatica poteva informatizzare i processi (del resto, si usavano gli stessi digrammi di flusso per rappresentare le pseudocodifiche del software e le procedure organizzative), porta alla teorizzazione e poi alla realizzazione della convergenza.

 

Un po’ tutte le aziende di consulenza iniziano a fare anche software, un po’ tutte le aziende di software provano a fare un poco di consulenza.

 

Io vengo assunto nella neonata Divisione Consulenza di Organizzazione di una azienda di servizi software. Nello stesso periodo, Arthur Andersen si trasforma progressivamente in una software factory, ecc.

 

L’idea della convergenza era giusta? In linea teorica certamente, ma in pratica le cose sono andate in modo molto diverso, almeno qui da noi e secondo la mia modesta percezione. Le piccole storie di impresa che conosco mi dicono che il vantaggio dell’informatica è stato ampiamente sprecato e sperperato, generando extraprofitti e potere  di oligopolio per le software house per molto tempo, ma fornendo risultati subottimali dal punto di vista organizzativo, che ora stiamo tutti pagando, e con gli interessi.

La teoria diceva che prima occorre l’analisi e la riprogettazione organizzativa, poi la sua traduzione in requisiti software e lo sviluppo. La pratica ha detto che prima di fa il software, o si adatta software già esistente, poi se avanza tempo si fa finta di aggiungerci un po’ di norme organizzative.

La teoria diceva che l’analista di organizzazione doveva sapere ed avere sensibilità diverse dall’analista software. La pratica ha detto che l’analista software è tuttologo, ed è in grado di capire tranquillamente l’intero processo.

La teoria, all’epoca, non disponeva di strumenti efficaci di modellazione del “business”. Quindi, ci si parlava poco e male: c’è tutta una letteratura di battute e disegnini sulla traduzione fra ciò che vuole l’utente e ciò che si finisce per realizzare. Ora che la convergenza è completa, questi strumenti forse ci sarebbero (per i curiosi, si tratta di UMLUnified Model language), ma ho il sospetto che lo strumento non basta a risolvere il problema.

 

Morale: troppo software inutile e fatto male, troppe persone a lavorare per il software gestionale, la sparizione degli studi organizzativi o la riduzione della loro qualità, troppi profitti per le software house col loro paludato potere, pochi risultati, tanta prosopopea.

 

Non poteva durare in eterno.

 

(il seguito, sui clienti, alla prossima puntata)




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1 febbraio 2005

Produzione di riunioni a mezzo di riunioni

Quando non ci sono contratti nè clienti, quando non c'è nulla da fare, si fanno riunioni per riorganizzare, per rilanciare, per dire che ci sarà futuro.
Si producono riunioni a mezzo di riunioni.
Che noia.




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30 dicembre 2004

Due ricette di spezzatino

Spezzatino al cardamomo

Ingredienti: spezzatino di vitello, cipolla, carota, sedano, burro, olio extravergine di oliva, sale, semi di cardamomo, vino bianco.

Preparazione: preparare un battuto con cipolla, carote (tante) e sedano (poco). Mettere in una casseruola una piccola parte del battuto, il burro e un poco d’olio, e la carne già salata. Rosolare la carne a fuoco vivo muovendola con un mestolo di legno. Quando la carne è rosolata, aggiungere il resto del battuto e una buona quantità di semi di cardamomo (senza le bucce!) e, se serve, un altro po’ d’olio. Continuare a soffriggere brevemente, quindi aggiungere uno o due bicchieri di vino, abbassare la fiamma e mettere il coperchio. Cuocere lentamente e a lungo (sicuramente più di un’ora). Se serve, allungare con altro vino bianco e/o acqua e un pezzo di dado da brodo. Passare il fondo di cottura con il tritaverdure e servire caldo, con patate o verdure lesse a contorno.

Degustazione: profumato e saporito, vagamente orientaleggiante.

 

Spezzatino di azienda

Ingredienti: due affermate aziende di informatica facenti parte dello stesso gruppo multinazionale, la prima con sede nel meridione; il suddetto gruppo multinazionale; una media azienda padronale del nord, vagamente chiacchierata per la provenienza di parte dei suoi capitali

Preparazione (a cura del sullodato gruppo multinazionale): Verificare il bilancio delle due aziende controllate. Assodato che il bilancio dell’azienda meridionale è peggiore dell’altro, spostare con abili mosse costi e ricavi in modo da farlo risultare migliore. Attribuire all’azienda meridionale la titolarità degli asset aziendali di maggior valore. Inventarsi un “ramo d’azienda” autonomo nell’altra azienda per gestire gli asset fuori dal meridione. Convincere il padrone della media azienda che comprare è un affare. Vendere il tutto (azienda del meridione e ramo d’azienda).

Degustazione: i dipendenti del “ramo d’azienda” si sentono venduti come pacchi postali. Gli altri non hanno ben capito cosa resta e a cosa serve e cosa produce l’azienda che rimane in piedi. I dipendenti meridionali sono incazzati e terrorizzati. La grande multinazionale è contenta.  Il caos organizzativo nelle due aziende regna sovrano.




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4 ottobre 2004

Come e perchè un'impresa va a rotoli

Egregi B1 e B2,


di quel poco che si vede del vostro arrivo in XXX S.p.A., una sola cosa mi è chiara: per voi, questa è una società come le altre, indistinguibile da qualsiasi altra. Vi hanno detto di farne un deserto, in modo da liberare la YYY Corporation di un ramo secco, e lo farete in tutta tranquillità.


Del resto lei, egregio signor B1, non ha la più pallida idea del business (che parola orrenda; in italiano esiste una buona traduzione, molto più sensata: mestiere) della XXX S.p.A.. Capisce molto di più di cacciaviti e di pezzi di ferro. Cose bellissime, per carità. Anzi, proprio le cose che YYY Corporation fa meglio e che vorrei continuasse a fare, smettendo di impicciarsi nelle nostre faccende.


Lei, signor B1, crede che rispondere a una gara pubblica con un allegato tecnico di 300 pagine sia un lavoro superfluo (e poi, che noia per lei dover firmare tutta quella carta!). Un lavoro facile e di scarso valore.


Probabilmente, crede che anche i nostri analisti e programmatori facciano un lavoro facile e di scarso valore. Perché ci considera numeri facilmente sostituibili.


È vero. Il lavoro che facciamo non è particolarmente esoterico, né tecnologicamente avanzato. Siamo poco più che operai, presto sostituiti da altrettanti sfigati indiani o pakistani.


Ma un poco di dignità l’abbiamo.


Almeno per ricordare che il nostro mestiere ha qualcosa di davvero difficile, qualcosa che non sta nel saper scrivere bene codice java, ma nel saper capire cosa diavolo vuole il cliente (nel bene e nel male, e soprattutto nel male, quando non lo sa nemmeno lui, o quando ci sono lotte e conflitti dove a noi tocca la parte dei vasi di coccio in mezzo ai vasi di ferro); qualcosa che ci ricorda che la bravura della vecchia XXX S.p.A. nel saper vendere servizi era in questo mix di sensibilità e spirito piratesco, di rapidità decisionale e semplicità organizzativa.


Un altro mondo.


Mai avrei creduto di dover rimpiangere il nostro fondatore. Che resta colpevole di averci venduto a YYY Corporation – e questo non potrò mai perdonarglielo – ma che finché era in sella era davvero un padrone, nel bene e nel male. Un padrone che odiava il sindacato non solo perché era naturalmente di destra, ma perché lo viveva come un tradimento dei figli nei confronti del padre. Ma un padrone che si vantava a ragione di non aver mai cacciato nessuno. Che pensava alla solidità e al futuro dell’azienda, e non al risultato trimestrale per gli azionisti.


Voi, non siete padroni di niente. Eseguite decisioni prese altrove, perché accettate supinamente l’impersonalità odiosa della “grande multinazionale”. Credete intensamente nella logica globale dei processi aziendali, ritenete cinicamente che la logica del profitto per gli azionisti venga prima di tutto. Vi raccontate dei bei film per giustificare il vostro cinismo squallido: è la dura legge del mercato, baby, vi dite e ci dite.


Ci dite…


Almeno ci diceste qualcosa. I messaggi alla truppa non ci sono. Anzi, c’è il totale silenzio stampa, salvo quanto strettamente obbligatorio – obbligatorio per legge come le comunicazioni al sindacato. In questo silenzio assordante, lei, dottor B2, ha accolto il sindacato dicendo “devo guardarmi intorno poi dirò cosa ne penso” e poi il giorno dopo ha cacciato dalla mattina alla sera dieci dirigenti. Ora racconta che YYY Corporation vuole dare più autonomia alle consociate per renderle più competitive sul mercato, e non farle diventare puri bracci operativi. Visti i precedenti, come pretende che le crediamo?


In una situazione di mercato non brillante, con gli affari che vanno male, ci si aspetterebbe dal management uno “stringiamoci a coorte”, messaggi per rimotivare la gente, dargli una qualche speranza o prospettiva. Cose del tipo “è dura ma ce la faremo”.


Ma le uniche cose che si sentono sono le voci distruttive ad arte diffuse (casa integrazione, vendita della consociata meridionale e via a seguire…). L’unico messaggio è “levatevi dai piedi” o “si salvi chi può”.


E ora venite a raccontarci che la fusione con ZZZ S.p.A. è cosa buona e giusta. Dopo il bel risultato della fusione con WWW S.p.A.. Dopo che ormai anche la letteratura economica più moderata, sulla base di statistiche incontrovertibili, ha dimostrato che almeno il 90% delle fusioni falliscono. Danno un sollievo momentaneo e una crescita di valore di breve periodo per gli azionisti, e poi distruggono valore dopo qualche anno. Bella furbata…


Per la mia parte, sono convinto di sopravvivere. Non sarà certo questa piccolezza della vostra gestione eterodiretta da New York a togliermi il sonno. Mi spiace per lo squallore che si vive qui ogni giorno. Per lo spreco di talento, per lo scomparire in tutti della voglia di lavorare. Lo so che non si può sperare di avere tutti un Pasquale Pistorio per capo, però almeno una via di mezzo, una cosa decente…


Dio buono, se ci siete battete un colpo!

(Legenda: B1 è l’amministratore delegato, e B2 è il capo del personale. Forse in questo momento i cognomi che iniziano per B non portano bene…)



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14 settembre 2004

Cultura d'impresa: l'infanzia

Nel 1989, la prima volta che sono entrato nella sede dell’azienda dove lavoro, per il primo dei colloqui che avrebbero portato alla mia assunzione, ero ovviamente un po’ timoroso. Conoscevo le pubbliche amministrazioni come clienti, conoscevo piccolissime software house, conoscevo società di consulenza di organizzazione e di economia industriale fatte di tre consulenti, due partner e una segretaria.
Per la prima volta, entravo in un posto che, nell’elenco telefonico, si presentava come “*** S.p.A. – Grandi sistemi IBM”. Un posto che stava in un grande palazzo per uffici in periferia e non in un qualche bell’appartamento vecchiotto di Prati o del quartiere Trieste. Un posto che proprio per quel “grandi sistemi IBM” mi faceva sospettare qualcosa di sbagliato – io che avevo felicemente avviato una rete di otto Apple Macintosh, e avevo visto baldi ricercatori di mezza età abituati a scrivere a mano e passare il tutto alle segretarie, che miracolosamente si appassionavano all’editing diretto.
Ma io entravo nella “Divisione Consulenza di Organizzazione”, e potevo credere a ciò che mi andava dicendo chi mi voleva assumere: che quella società di informatica aveva capito che per vendere servizi software bisognava anche fare organizzazione, e via di seguito tutta la litania anni ’90 sulla sinergia fra informatica e organizzazione, sull’innovazione tecnologia e organizzativa in stile ZeroUno primo periodo (ambizioso sottotitolo, la rivista dell’informatica e delle professioni).


All’ingresso, ho una visione: la giovane segretaria (che come tutte le segretarie che ho conosciuto in quel periodo, si chiamava Antonella) è bella e luminosa come deve essere. E quindi mi mette soggezione e mi manda nel pallone più di quanto potevo prevedere.


Sopravvivo alla prova, ed anche ai colloqui successivi, su su fino all’amministratore delegato in persona.


Quanto tempo ci ho messo ad accorgermi che si trattava in realtà di una media impresa padronale, e non della grande azienda che sembrava?
È tutta una questione di scala. Finché era del padrone, la ***S.p.A. produceva software e un po’ di consulenza in modo artigianale ed efficace. La sua cultura era di arraffare qualsiasi affare nei dintorni, e attrezzarsi rapidamente a gestirlo. Qualche ambizione in più – appunto la consulenza organizzativa – era consentita dai solidi legami di software factory di una grande banca.
L’ingresso, alla metà degli anni novanta, nella grande multinazionale – il capolavoro dell’ex padrone, vendere quando ancora andava tutto bene – ci spiazza e cambia la scala di riferimento di tutto ciò che succede.
Perché l’azienda si spappola e si imballa, fino alla deplorevole situazione attuale di stato semi comatoso? C’entra la cultura d’impresa?
C’entra, eccome se centra.
…Ma scopriremo perché nella prossima puntata.




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10 settembre 2004

Cultura d'impresa: iniziamo, finalmente!

Superati i 15 anni nella stessa impresa, è difficile tirare le fila. Anche perché sono nella stessa impresa (ha la stesa ragione sociale, insomma), ma l’impresa non è più la stessa (proprietà e modo di gestirla).

Sento che la microstoria che c’è dietro è molto interessante – forse, persino importante e comunque istruttiva per i destini “industriali” della povera Italia. C’è molto da raccontare, ci sono pezzi della storia dell’informatica gestionale, pezzi di spiegazione del perché l’Italia ha perso il treno dell’innovazione; c’è un fulgido esempio della lotta feroce fra il “valore per gli azionisti” e l’impresa come organizzazione che ha anche una responsabilità sociale.
Ho aperto questo blog essenzialmente per raccontare, pian piano, questa vicenda, ed infatti la rubrica “cultura d’impresa” è lì, preparata da tempo. Ma praticamente vuota, perché mi è difficile cominciare, è un groviglio troppo complicato, devo trovare il tono giusto fra fatterelli “personali” e visione complessiva.
Mi riprometto, soprattutto se qualcuno pian piano se ne accorgerà, di costruire un pezzetto di storia ogni giorno (o ogni giorno in cui dispongo di un computer).

Alla prossima, quindi….




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7 settembre 2004

Volare?

Si parla di Alitalia e la si racconta come la tipica storia degli sprechi pubblici: una società decotta, che forse una volta è stata efficiente ma che ora ha costi insostenibili. La prova provata dei guasti delle aziende pubbliche.
Ma non si dice tutta la verità. Non si dice che il quadro, il contesto cui ci si riferisce è in qualche modo truccato: chi ha stabilito, una volta per sempre, che il trasporto aereo passeggeri debba essere un business profittevole e non (anche) un servizio pubblico? A qualcuno non viene il sospetto che – come sta dimostrando la tragica storia delle gloriose ferrovie britanniche, e come temo si appresta a dimostrare anche la storia futura delle FS nostrane, affidate a quell’aquila del business in perdita di Elio Catania – la componente di servizio pubblico renda necessario affrontare tutta la questione con un po’ più di lungimiranza che non con l’ottica del breve periodo finanziario.
E, come al solito, l’annuncio dei 5000 esuberi fa volare le azioni verso l’alto, secondo la logica aberrante del “valore per gli azionisti”




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